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Estamos rediseñando nuestro sitio web. Así que, por favor, tenga paciencia y visítenos pronto.
Este sitio web estará dedicado a la implementación del Marco TLSBlue, tal como se explica en el libro, con estudios de casos de nuestra asistencia en varias industrias, pero sin revelar la información de nuestros clientes.
También incluiremos secciones que reflejen obstáculos y dilemas de diferentes fuentes y nuestras sugerencias para resolverlos.
Mientras tanto puedes revisar la Introducción, las Tablas de Contenidos y Figuras, y el Epílogo - hasta ahora traducidos por IA y en proceso de edición.
INTRODUCCIÓN
TLSBlue es una metodología concebida y desarrollada por el autor como una para integrar Lean y 6σ con la Teoría de Restricciones (TOC) para lograr y sostener un Océano Azul.
Por lo tanto, echemos un vistazo breve a cómo surgieron Lean, 6σ, TOC y la Estrategia del Océano Azul.
TQM como el Predecesor
Desde la década de 1920, se plantaron algunas de las primeras semillas de la gestión de la calidad a medida que los principios de la gestión científica se extendían por la industria estadounidense. Luego, en la década de 1930, Walter Shewhart desarrolló los métodos de análisis estadístico y control de la calidad. Pero no fue hasta la década de 1950 cuando W. Edwards Deming enseñó métodos de análisis estadístico y control de la calidad a ingenieros y ejecutivos japoneses, y para muchos esto se considera el origen de la Gestión de Calidad Total (TQM).
Durante la década de 1950, se realizaron importantes contribuciones adicionales: Joseph M. Juran, quien enseñó los conceptos de control de calidad y avance gerencial; el libro de Armand V. Feigenbaum, Total Quality Control, un precursor de la comprensión actual de TQM; y la promoción de cero defectos por parte de Philip B. Crosby, que allanó el camino para la mejora de la calidad en muchas empresas.
No fue hasta 1968 que el enfoque japonés del control de calidad en toda la empresa y la síntesis de la filosofía de Kaoru Ishikawa, que contribuyó al ascenso de Japón como líder en calidad, comenzaron a ser de interés para el mundo occidental. Pero no fue hasta finales de los años 1970 y principios de los años 1980 que América del Norte y Europa Occidental sufrieron económicamente ante la dura competencia de la capacidad de Japón para producir bienes de alta calidad a un costo competitivo. Así, el mundo occidental comenzó a imitar y adaptar el éxito japonés, y se convirtió en una revolución cultural en el mundo empresarial y académico, y se creó el término Gestión de Calidad Total.
Orígenes de 6σ
Seis Sigma (6σ) es un conjunto de técnicas y herramientas para la mejora o diseño de procesos. Tiene su origen en la distribución normal y en las técnicas de control estadístico de procesos (CEP) en los procesos de fabricación.
A partir de los trabajos y publicaciones de Juran, Feigenbaum y Crosby en la década de 1950 y de las contribuciones de Deming al éxito japonés, a Bill Smith de Motorola le resultó evidente en la década de 1980 que los fabricantes occidentales no podían competir con los japoneses a menos que se introdujeran cambios drásticos en la calidad de sus productos. Esto llevó a Motorola a idear una metodología para pasar de la mentalidad de medir los defectos por cada mil oportunidades a la de medir los defectos por millón de oportunidades y a fijarse el objetivo de producir a niveles inferiores a 3,4 defectos por millón de oportunidades (3,4 DPMO).
La metodología Seis Sigma, desde la perspectiva de CEP, requirió cambios culturales importantes en la organización y una nueva mentalidad que solo se podía lograr mediante la integración de TQM con Seis Sigma, y así Seis Sigma se convirtió en un proceso de esfuerzos continuos para mejorar hacia 3,4 DPMO mientras se lograban resultados de proceso estables y predecibles. Se dice que Motorola ha documentado ahorros de más de USD$16 mil millones gracias a las iniciativas Six Sigma, aunque perdió USD$4,3 mil millones entre 2007 y 2009 y se dividió en dos empresas.
Orígenes de Lean
Por mucho mérito que se le dé a Henry Ford por el Lean, sin duda que mucho mérito le corresponde a este gigante, fue Taiichi Ohno quien lideró el desarrollo del Sistema de Producción Toyota (TPS) que muchos han intentado copiar sin casi ningún éxito. John Krafcik acuñó el término Sistema de Producción Lean (Lean) tras su experiencia como ingeniero de calidad en la empresa conjunta Toyota-GM NUMMI en California.
El sistema de producción Lean difiere bastante del sistema de producción Toyota, ya que el TPS se centra en mejorar el "flujo" o la "fluidez del trabajo", eliminando así de forma constante la mura ("desigualdad") en el sistema, mientras que Lean es el conjunto de "herramientas" que ayudan a identificar y eliminar de forma constante el desperdicio. Tanto Lean como TPS pueden considerarse como un conjunto de principios potencialmente competitivos, pero poco conectados, cuyo objetivo es la reducción de costos mediante la eliminación del desperdicio.
Hoy en día, como la mayoría de las herramientas y técnicas de 6σ están incorporadas en Lean, resulta confuso separar qué herramientas son para Lean y para 6σ, y Lean se ha convertido en Lean-Six-Sigma (LSS) como un conjunto de herramientas para eliminar desperdicios.
Aunque el LSS se ha integrado en la mayoría de las enseñanzas académicas en los colegios y universidades occidentales, casi no hay evidencia fundamentada de éxitos y, por el contrario, hay innumerables decepciones.
Orígenes de la TOC
La teoría de las restricciones (TOC) es una filosofía de gestión general introducida por Eliyahu M. Goldratt en su libro de 1984 titulado The Goal (La meta), que está orientada a ayudar a las organizaciones a lograr cada vez más de su meta. Goldratt adaptó el concepto a la gestión de proyectos con su libro Critical Chain (Cadena crítica), publicado en 1997.
Aunque muchos afirman, con razón, que fue Wolfgang Mewes quien publicó por primera vez sobre la teoría de gestión orientada al poder en 1963 y luego sobre la estrategia centrada en los cuellos de botella en 1971, el paradigma de la “Teoría de las Restricciones” fue utilizado por primera vez por Goldratt.
La teoría de las restricciones se basa en la premisa de que la tasa de consecución de la meta por parte de un sistema orientado a objetivos (es decir, el rendimiento del sistema) está limitada por al menos una restricción. La negación de esta premisa conduciría a que un sistema no se vea impedido de alcanzar un rendimiento infinito, lo que es imposible en los sistemas de la vida real. Por lo tanto, solo aumentando el flujo a través de la restricción se puede aumentar el rendimiento general en un sistema de la vida real, y es aquí donde se deben centrar las mejoras.
La TOC ha evolucionado desde su aplicación inicial en la industria manufacturera hasta los sectores de servicios, finanzas, investigación y desarrollo, atención médica, gobierno y todo tipo de industrias, incluidas las empresas orientadas a proyectos. También se desarrolló un amplio conjunto de herramientas para el proceso de pensamiento del TOC, ya que se hizo evidente desde el principio que la mentalidad de la gerencia era en sí misma una limitación importante para la mejora.
Orígenes de la Estrategia del Océano Azul
En 2005, W. Chan Kim y Renée Mauborgne publicaron un libro titulado Blue Ocean Strategy (Estrategia del Océano Azul), que se convirtió en un éxito de la noche a la mañana. Un océano azul es el resultado de la creación de espacios de mercado no disputados en los que los competidores se vuelven irrelevantes.
Se sostiene que, más que una teoría, la estrategia del océano azul es un intento sumamente exitoso de marcar un conjunto de conceptos y marcos ya existentes con una idea muy "pegajosa". La analogía del océano azul/océano rojo es una metáfora poderosa y memorable, que es responsable de su popularidad. Esta metáfora puede ser lo suficientemente poderosa como para estimular a las personas a la acción. Sin embargo, los conceptos detrás de la estrategia del océano azul (como los factores competitivos, el ciclo del consumidor, los no clientes, etc.) no son nuevos. Muchas de estas herramientas también son utilizadas por los profesionales de Seis Sigma y propuestas por otros teóricos de la gestión.
No existen referencias de éxito defendibles de la Estrategia del Océano Azul aparte de las que describen los autores en su libro. Una pregunta fundamental es si el libro y las ideas relacionadas con él son descriptivos en lugar de prescriptivos. Los autores presentan muchos ejemplos de innovaciones exitosas, no atribuibles a su estrategia, y luego explican cada éxito desde su perspectiva del Océano Azul, interpretando esencialmente el éxito a través de sus lentes.
Si bien no hay nada de malo en evaluar lo que ha sido exitoso y a partir de ahí intentar desarrollar una metodología o estrategia para replicar éxitos similares, dicha estrategia o metodología sólo será efectiva cuando se implemente, generando un éxito incuestionable.
El Futuro
Aparte del gran éxito del Sistema de Producción Toyota (TPS), se han documentado muy pocos éxitos en la implementación de TQM, 6σ, Lean y la Estrategia del Océano Azul, y esas afirmaciones de éxito son muy controvertidas. El TPS tardó décadas en desarrollarse en Toyota, bajo el liderazgo de su principal desarrollador, Taiichi Ohno, inspirado por Henry Ford y lo que intentó pero nunca logró en Ford Motor Company. El éxito de Toyota está bien documentado y se atribuye plenamente a su Sistema de Producción Toyota (TPS).
A medida que TQM, Seis Sigma y Lean intentaron adaptar TPS, las metodologías creadas se volvieron más importantes que el propósito por el cual cada una justificaba su implementación. Se crearon premios para reconocer a quienes implementaban cada metodología sin tener en cuenta los resultados finales. Se dio por sentado que si la metodología se institucionalizaba, con el tiempo los beneficios se materializarían, pero no ha sido así.
Se otorgaron etiquetas de Cinturón verde, Cinturón marrón y Cinturón negro a quienes se capacitaban para implementar la metodología 6σ, y se estableció un negocio masivo de capacitación de consultores en universidades, colegios y grandes firmas de consultoría. Las empresas convencidas del movimiento de calidad destinaron millones a capacitar a los empleados en las herramientas que promovía la metodología seleccionada.
Fueron necesarias décadas de duro trabajo para desarrollar el Sistema de Producción Toyota en Toyota. Así, las metodologías occidentalizadas ofrecían un horizonte de cuatro años para que se materializaran los beneficios, como si se tratara de un mandato presidencial en Estados Unidos, y las empresas lo aceptaban sin cuestionarse por qué. El resultado final ha sido que la mayoría de las empresas crecieron, pero insatisfechas con las promesas por falta de resultados sostenibles.
Las herramientas de movimiento de calidad son excelentes herramientas, algunas son variaciones de herramientas que ya existían y la mayoría son adaptaciones de TPS. Pero las herramientas son solo herramientas, cada una de ellas debe usarse cuando sea necesario para el trabajo que la requiere. No culpe al martillo cuando lo use para intentar atornillar un tornillo.
A diferencia de TQM, Seis Sigma y Lean, TOC ha tenido una acumulación de éxitos lenta pero robusta. TOC no rechaza el uso de ninguna de las herramientas del movimiento de calidad, pero su marco conceptual es diferente y las herramientas desarrolladas por TOC son tan efectivas que en la mayoría de las situaciones no es necesario implementar muchas de las herramientas del movimiento de calidad. Tal vez esta sea la razón por la que la aceptación de TOC ha sido más lenta.|
Por lo tanto, TLSBlue es una metodología para la búsqueda continua de mejoras innovadoras para lograr y mantener un océano azul. El resultado final son mercados sin competencia donde los principales competidores se vuelven irrelevantes, lo que se puede lograr siguiendo los conceptos subyacentes de TOC e integrando herramientas de Lean y Seis Sigma si y solo si es necesario.
Como media-sangre de Missouri, “muéstrame” es un criterio esencial para aceptar cualquier reclamo. Por lo tanto, TLSBlue te guía a través de un proceso de construcción para avanzar con mejoras innovadoras para crear un océano azul sustentable.
Esta guía para implementar TLSBlue lo lleva a través de los pasos para implementar una cultura de mejoras innovadoras destinada a desarrollar y mantener una estrategia de océano azul, navegando en mercados no disputados donde los principales competidores se vuelven irrelevantes.
En primer lugar, hay que entender que cualquier oportunidad de mejora es básicamente un proyecto que debe estructurarse y gestionarse para cumplir con un alcance dentro de un presupuesto y un plazo. Como organización, siempre habrá múltiples oportunidades de mejora que se identificarán y, por lo tanto, crearán la necesidad de vivir en un entorno de múltiples proyectos. Por lo tanto, la gestión de proyectos en un entorno de múltiples proyectos normalmente se ocupa de recursos limitados y requiere priorizar la secuencia y el tiempo para la ejecución del proyecto.
Además, los proyectos de mejora suelen identificarse como “necesidades de mejora” sin un conocimiento claro de qué cambios son necesarios y cómo deben implementarse. Muchas veces, una oportunidad de mejora en una operación o proceso específico requiere cambios en otra operación o proceso que parece funcionar bien, lo que aumenta potencialmente la resistencia humana al cambio. Para mejorar de manera efectiva, es importante conocer las razones por las que las personas podrían resistirse a los cambios pretendidos y encontrar formas de alentar su cooperación activa.
La implementación de este enfoque TLSBlue no solo traerá mejoras revolucionarias a su empresa u organización, sino que también le permitirá materializar los beneficios de esas mejoras en el menor tiempo posible.
Las guías o libros instructivos requieren que usted, como lector, tenga algún conocimiento de los elementos abordados en la guía o instructivo. Por lo tanto, esta guía explorará primero los fundamentos y los conocimientos básicos necesarios para llevar a cabo su implementación.
La Guía para la Implementación de TLSBlue se divide en cuatro partes y cada una de ellas en capítulos. La Parte I explica la importancia de TLSBlue para navegar en aguas de Océanos Azules y aprovechar las mejoras innovadoras; también presenta una analogía, viajar en el tiempo-espacio y navegar siempre en Océanos Azules. La Parte II muestra los fundamentos conceptuales de la integración de la Teoría de Restricciones, Lean y Seis Sigma (TLS), y la esencia de la subordinación activa para explotar los beneficios de TLS. La Parte III trata sobre la preparación para la implementación. Finalmente, la Parte IV proporciona la guía paso a paso para implementar TLSBlue y gestionar proyectos de mejora.
La Tabla de Contenido y la Tabla de Figuras no incluyen páginas debido a que no se ha finalizado la edición en Castellano.
Tabla de Contenido |
Tabla de figuras |
Reconocimiento |
Introducción |
PARTE I: TLSBlue |
Capítulo uno: Navegando por el océano azul |
Marco del océano azul y curva de valor |
Vivir el sueño del océano azul |
Resumen del capítulo y conclusiones clave |
Capítulo dos: Estructura y necesidades |
Preparando el escenario |
Paso 1. Mapa de Meta |
Paso 2. Métricas e Indicadores Clave |
Paso 3. Reglas del Compromiso |
Resumen de la preparación del escenario |
Validación de proyectos de mejora |
Gestión del embudo y ejecución de proyectos |
Capítulo tres: Navegando en el tiempo y el espacio |
Perspectiva galáctica |
Universo sin límites |
Dominios de decisión |
Resumen del capítulo y conclusiones clave |
PARTE II: Integración TLS |
Capítulo cuatro: Marco conceptual |
Reglas de Compromiso del TOC |
El mapa de estrategia |
El proceso del pensamiento lógico: Respondiendo a las preguntas clave |
El proceso de mejora enfocada (POOGI): crecimiento continuo |
La teoría del cambio como estrategia holística para el crecimiento sostenible |
LEAN + 6σ |
Lean |
Seis Sigma (6σ) |
Enfoque de mejoras |
Resumen del capítulo y conclusiones clave |
Capítulo cinco: Subordinación activa |
Puntos de apalancamiento |
Proceso de Mejoras |
Resumen del capítulo y conclusiones clave |
Capítulo seis: TLSBlue |
Destino |
Productividad |
Resumen del capítulo y conclusiones clave |
PARTE III: Implementación |
Capítulo siete: Validación de proyectos |
Herramientas del proceso de pensamiento lógico |
Mapa de Meta (GM) y FODA |
Alcance, tiempo y costos del proyecto |
Gestión de proyectos con cadena crítica (CCPM) |
Resumen del capítulo y conclusiones clave |
Capítulo ocho: Embudo de Proyectos |
Establecer prioridades |
Cuadro de fiebre del buffer |
Resumen del capítulo y conclusiones clave |
PARTE IV: Creación y sustento de un océano azuL |
Capítulo Nueve: Proyectos TLSBlue |
Construyendo la Plataforma |
Configuración del embudo del proyecto |
Resumen del capítulo y conclusiones clave |
Capítulo diez: Proyectos exitosos de TLSBlue |
Cadena crítica |
CCPM |
Epílogo 127 |
Desafiando visiones y traduciéndolas a acciones |
Contabilidad de rendimiento: orientación para la toma de decisiones |
Desarrollo de habilidades y competencias para la preparación futura |
El papel del liderazgo en la transformación organizacional |
Una reflexión final |
Anexo A: 45 Declaraciones de misión |
ACRÓNIMOS |
Libros recomendados para reseñar |
Tabla de Figuras |
Figura 1: Del océano rojo al océano azul |
Figura 2: Marco del océano azul |
Figura 3: Curva de nuevo valor del océano azul |
Figura 4: El modelo KANO |
Figura 5: Etapas de TLSBlue |
Figura 6: Ilustración simplificada del sistema |
Figura 7: Mapa de meta |
Figura 8: Contabilidad de rendimiento: Fórmulas financieras |
Figura 9: Resistencia al cambio |
Figura 10: Decisiones estratégicas y tácticas en POOGI |
Figura 11: Informe Pirasteh & Farah 2006 |
Figura 12: Reglas de participación de la TOC |
Figura 13: Mapa de estrategia de TOC o mapa de meta |
Figura 14: Preguntas de la tabla de contenidos para impulsar el cambio |
Figura 15: TOC Ciclo de mejora de 5 pasos |
Figura 16: Reglas de participación, preguntas y ciclo de mejora de TOC |
Figura 17: Proceso correctamente diseñado |
Figura 18: Ciclo DMAIC |
Figura 19: Ciclo de DMADV |
Figura 20: Sistema |
Figura 21: Ciclo de 5 pasos de TOC |
Figura 22: Integración de LSS en TOC |
Figura 23: Mapa de meta o mapa de estrategia |
Figura 24: Mapa de meta y FODA |
Figura 25: Del PRT al CCPM |
Figura 26: Embudo del proyecto |
Figura 27: Marco integrado TLSBlue |
Figura 28: El escenario para TLSBLue |
Figura 29: Validar proyectos potenciales primero |
Figura 30: Etapas del embudo del proyecto |
Figura 31: Árbol de realidad actual |
Figura 32: Multitarea |
Figura 33: Duración de la tarea |
Figura 34: Distribución de probabilidad de la duración de la tarea |
Figura 35: Almacenamiento en búfer de una secuencia de tareas |
Figura 36: Gráfico de fiebre |
Figura 37: Gráfico de fiebre de proyectos individuales |
Figura 38: Gráfico de la fiebre de proyectos múltiples |
Figura 39: Tabla de velocidad de consumo de búfer |
Figura 40: Marco integrado TLSBlue |
Epílogo
El marco TLSBlue no solo redefine la excelencia operativa, sino que también reimagina cómo las organizaciones deben estructurar su liderazgo estratégico para prosperar en un mercado en constante cambio. Para ello, es fundamental el establecimiento de una "Unidad de Estrategia", un equipo con visión de futuro estrechamente alineado con la "Junta Directiva" y el "CEO". Esta unidad sirve como puente entre el liderazgo visionario y la ejecución práctica, garantizando que la organización siga siendo ágil, proactiva y persiguiendo constantemente el crecimiento.
Desafiando visiones y traduciéndolas a acciones
La función principal de la Unidad de Estrategia es desafiar el pensamiento convencional, evaluando continuamente el mercado en busca de nuevas oportunidades. Aplicando los principios de la "Estrategia del Océano Azul", la unidad trabaja con el equipo ejecutivo para trazar caminos hacia mercados sin explotar, teniendo siempre en cuenta las limitaciones sistémicas descritas en la "Teoría de las Restricciones (TOC)".
Una vez que se han establecido estos objetivos visionarios, la siguiente responsabilidad de la Unidad de Estrategia es traducirlos en iniciativas viables. No se trata de aspiraciones vagas, sino de "proyectos de mejora multifuncionales" claramente definidos, diseñados para impulsar el crecimiento. Para ello, la unidad se apoya en la "Gestión de proyectos con cadena crítica" (CCPM, por sus siglas en inglés) para la programación, la asignación de recursos y el mantenimiento del impulso a través de cuellos de botella sistémicos. CCPM es el modelo de gestión de proyectos desarrollado por Goldratt.
Contabilidad del Throughput: orientación para la toma de decisiones
La toma de decisiones dentro de la organización TLSBlue se guía por la "Contabilidad del Throughput" en lugar de la contabilidad de costos tradicional. La contabilidad del throughput se centra en maximizar la capacidad del sistema para generar valor (o rendimiento) mediante la comprensión del impacto en tiempo real de las decisiones sobre las limitaciones del sistema. Este cambio de enfoque garantiza que la Unidad de Estrategia, junto con el equipo financiero, priorice las inversiones y los proyectos que contribuyen directamente al potencial de crecimiento a largo plazo de la organización.
Al priorizar el Throughput y minimizar los inventarios y gastos no esenciales, la contabilidad del throughput permite a las empresas tomar decisiones más estratégicas alineadas con sus objetivos a largo plazo.
La priorización tradicional de los gastos operativos en lugar del throughputc onduce a decisiones subóptimas y limita el crecimiento de una empresa. La contabilidad del throughput ofrece una perspectiva más integral y centrada en el valor, lo que permite a las empresas tomar decisiones más inteligentes y mejorar su rendimiento financiero.
Existen muchas fuentes para aprender más sobre la contabilidad del throughput, como el libro de Thomas Corbett, Contabilidad del Throughput, y muchos artículos disponibles en la Web. Le recomendamos que evalúe seriamente los méritos de la contabilidad del throughput en comparación con cualquiera de las opciones tradicionales de contabilidad de costos.
Desarrollo de habilidades y competencias para la preparación futura
La Unidad de Estrategia no sólo se centra en el presente, sino que también actúa como arquitecto de las capacidades futuras de la organización. Una de sus funciones fundamentales es "imaginar las habilidades y competencias" que serán esenciales en los próximos años. Identifica de forma proactiva las carencias y las necesidades emergentes en el grupo de talentos de la organización y toma la iniciativa en el diseño de "iniciativas de formación y desarrollo".
Esto implica empoderar al personal existente brindándole las herramientas y el conocimiento que necesita para mantenerse a la vanguardia de las tendencias de la industria. Ya sea a través de programas de capacitación internos o asociaciones externas con instituciones educativas, la Unidad de Estrategia garantiza que la organización esté siempre "lista para el próximo desafío", fomentando una cultura de aprendizaje y mejora continua.
El papel del liderazgo en la transformación organizacional
La implicación del Consejo de Administración y del CEO es esencial. El liderazgo debe aportar la visión a largo plazo y los recursos necesarios para apoyar las iniciativas de la Unidad de Estrategia. La alineación estratégica entre los visionarios en la cima y los ejecutores en el terreno garantiza que la organización sea a la vez "innovadora y operativamente sólida".
Un pensamiento final
Una organización TLSBlue es más que una simple colección de metodologías. Es un "sistema dinámico y en evolución" construido sobre los principios de "mejora continua" y "previsión estratégica". Al integrar la "Estrategia del Océano Azul", "TOC", "Lean", "Seis Sigma", "Gestión de Proyectos con Cadena Crítica" y "Contabilidad del Throughput", y al centrarse en las "personas y las habilidades" que impulsan el futuro, TLSBlue ofrece un enfoque holístico y sólido para lograr un crecimiento sostenido y una excelencia operativa.
En un mundo donde la incertidumbre es la única constante, las organizaciones estructuradas alrededor de TLSBlue serán las que prosperarán.
Este libro será definitivamente un gran regalo de Navidad para sus empleados y para el futuro de su negocio en 2005.
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